Le Coeur et l'Esprit
Nonfiction, Reference & Language, Reference, Research, Biography & Memoir, Business & Finance, Management & Leadership, Leadership
| Author: | Abdou Karim GUEYE | ISBN: | 1230000271887 |
| Publisher: | SOFTHinking | Publication: | October 2, 2014 |
| Imprint: | Language: | French |
| Author: | Abdou Karim GUEYE |
| ISBN: | 1230000271887 |
| Publisher: | SOFTHinking |
| Publication: | October 2, 2014 |
| Imprint: | |
| Language: | French |
Au cœur de réformes ou d’innovations, l’on peut être sceptique et douter, face aux résistances et aux manœuvres de gens aux stratégies individuelles sinon individualistes. Et peut alors se dévoiler toute la solitude du manager qui n’est pas forcément appuyé par ceux qui, en cas de réussite, n’y ont pas intérêt. En fait, il y a le cœur et l’esprit. C’est lors de réformes qu’on m’avait confiées, par confiance, je suppose, en butte au scepticisme et aux tentatives de tous genres, que je me mis à caresser le rêve d'écrire un ouvrage. A mes yeux, celui-ci ne pouvait s’appeler que « Le cœur et l’esprit. »
Technocrate, féru de droit et de management, je découvrais que tout n’était pas dans les processus, les modèles que je m’évertuais à appliquer, que j’enseignais dans des écoles d’administration et de management, voire dans des séminaires. J’avais vécu tant d’aventures et de plaisirs intellectuels. Mais la vérité était que pour gérer le changement et pour innover, il y avait là, devant soi, au cours du trajet, deux mamelles de la réussite, le cœur et l’esprit, sources d’excellence et de performance, de « mismanagement » et d’échecs.
Entre-temps, le management des organisations et le management public ont connu bien des progrès. Le processus amorcé, au cours des années 80-90, aboutissait à une formalisation profonde des modes de gestion axée sur les résultats, le contrôle interne public et la qualité. En somme, un ensemble de processus, dans une première étape, expérimentés et ensuite formalisés. Mais les processus ne suffisent pas ; il y a l’homme, ce qu’il pense, désire, craint, intériorise, accepte ou rejette. Il y a le cœur et l’esprit, atouts ou obstacles aux meilleurs projets d’excellence, de performance et de changement… Alors, je pressentais ce paradigme, mais j’avais toutes les peines du monde à lui donner une architecture et une forme achevées. Pourtant, dans une première série d’ouvrages, je pressentais de telles problématiques. Par la suite, dans deux autres ouvrages, l’un intitulé « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives » et l’autre « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », j’en précisais davantage les contours. Cependant, le travail était encore enfermé dans les modélisations et l’approche mécanique des processus. L’angoisse d’une architecture qui intègre « performance, résultat, excellence, qualité, croissance rapide, lutte contre la pauvreté », apparaissait de temps en temps, comme une étincelle fugace, ne se prêtant pas au jeu de la formalisation, du rapprochement des idées et de la synthèse. Tout de même, il paraissait qu’il y avait là autant de termes pour une même problématique qui ne pouvait se réaliser de manière optimale, sans « le cœur et l’esprit ». Il y avait aussi une sorte de conviction que le vécu était qu’on voulait arriver à ce jeu des relations entre la performance, la croissance et la lutte contre la pauvreté, avec une vision strictement exogène et technocratique, axée sur les processus, en occultant le problème complexe du diptyque « cœur et esprit ». Cet ouvrage s’interroge sur de tels enjeux et tente d’apporter une contribution critique et prospective. Il cherche à décliner les enseignements et les leçons que nous pouvons apprendre du cœur et de l’esprit à travers la gouvernance au réel, à travers le management des réformes et des innovations, au sein de diverses organisations et au niveau des ressources humaines.
Au cœur de réformes ou d’innovations, l’on peut être sceptique et douter, face aux résistances et aux manœuvres de gens aux stratégies individuelles sinon individualistes. Et peut alors se dévoiler toute la solitude du manager qui n’est pas forcément appuyé par ceux qui, en cas de réussite, n’y ont pas intérêt. En fait, il y a le cœur et l’esprit. C’est lors de réformes qu’on m’avait confiées, par confiance, je suppose, en butte au scepticisme et aux tentatives de tous genres, que je me mis à caresser le rêve d'écrire un ouvrage. A mes yeux, celui-ci ne pouvait s’appeler que « Le cœur et l’esprit. »
Technocrate, féru de droit et de management, je découvrais que tout n’était pas dans les processus, les modèles que je m’évertuais à appliquer, que j’enseignais dans des écoles d’administration et de management, voire dans des séminaires. J’avais vécu tant d’aventures et de plaisirs intellectuels. Mais la vérité était que pour gérer le changement et pour innover, il y avait là, devant soi, au cours du trajet, deux mamelles de la réussite, le cœur et l’esprit, sources d’excellence et de performance, de « mismanagement » et d’échecs.
Entre-temps, le management des organisations et le management public ont connu bien des progrès. Le processus amorcé, au cours des années 80-90, aboutissait à une formalisation profonde des modes de gestion axée sur les résultats, le contrôle interne public et la qualité. En somme, un ensemble de processus, dans une première étape, expérimentés et ensuite formalisés. Mais les processus ne suffisent pas ; il y a l’homme, ce qu’il pense, désire, craint, intériorise, accepte ou rejette. Il y a le cœur et l’esprit, atouts ou obstacles aux meilleurs projets d’excellence, de performance et de changement… Alors, je pressentais ce paradigme, mais j’avais toutes les peines du monde à lui donner une architecture et une forme achevées. Pourtant, dans une première série d’ouvrages, je pressentais de telles problématiques. Par la suite, dans deux autres ouvrages, l’un intitulé « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives » et l’autre « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », j’en précisais davantage les contours. Cependant, le travail était encore enfermé dans les modélisations et l’approche mécanique des processus. L’angoisse d’une architecture qui intègre « performance, résultat, excellence, qualité, croissance rapide, lutte contre la pauvreté », apparaissait de temps en temps, comme une étincelle fugace, ne se prêtant pas au jeu de la formalisation, du rapprochement des idées et de la synthèse. Tout de même, il paraissait qu’il y avait là autant de termes pour une même problématique qui ne pouvait se réaliser de manière optimale, sans « le cœur et l’esprit ». Il y avait aussi une sorte de conviction que le vécu était qu’on voulait arriver à ce jeu des relations entre la performance, la croissance et la lutte contre la pauvreté, avec une vision strictement exogène et technocratique, axée sur les processus, en occultant le problème complexe du diptyque « cœur et esprit ». Cet ouvrage s’interroge sur de tels enjeux et tente d’apporter une contribution critique et prospective. Il cherche à décliner les enseignements et les leçons que nous pouvons apprendre du cœur et de l’esprit à travers la gouvernance au réel, à travers le management des réformes et des innovations, au sein de diverses organisations et au niveau des ressources humaines.
