| Author: | 經理人月刊編輯部 | ISBN: | 6961813239165 |
| Publisher: | 巨思文化股份有限公司 | Publication: | August 1, 2018 |
| Imprint: | 經理人月刊 | Language: | Chinese |
| Author: | 經理人月刊編輯部 |
| ISBN: | 6961813239165 |
| Publisher: | 巨思文化股份有限公司 |
| Publication: | August 1, 2018 |
| Imprint: | 經理人月刊 |
| Language: | Chinese |
Editor's Note 編輯台時間
超越競爭，合作共存
今年7月，微軟（Microsoft）市值突破8000億美元，不但創下公司歷史新高，也加入了Apple、Google、Amazon的行列，似乎又「潮」了起來。 仔細推算，微軟的這條市值倍增曲線，發生的時間段，幾乎就與薩帝亞‧納德拉（Satya Nadella）接任執行長的時間重疊。2014年2月，來自印度的納德拉，成為微軟創立以來第三位執行長；同年底，微軟市值約4000億美元（同時期蘋果市值約6600億美元）。到了2018年7月下旬，微軟市值已經翻了一番。 在著作《刷新未來》裡，納德拉除了談自己的生平，談微軟如何將觸角延伸至雲端、人工智慧、跨平台技術等科技技術領域，更多談及了企業文化的轉型，如何讓微軟的所有利害關係者，從企業內部到外部，從員工、消費者、客戶到競爭者，都覺得微軟「不一樣」了。 書中提到，「我就任執行長後兩個月，就宣布將在（蘋果）iOS提供Office服務。」而內部對於新領導的做法果然也出現雜音：「關起門來，我確實聽到一些反彈聲音。抗拒的理由可以用賽局理論解釋，以數學模型解釋合作與衝突。合作太常被視為一種零和競賽，其中一方的利益就是另一方的損失。但我不這麼認為。如果做得對，合作會把每個人的餅都做大，對顧客來說當然是如此，對合作的雙方也是。」 從競爭的角度看，讓蘋果設備可以使用微軟的產品，顧客與蘋果的黏著性會愈高。然而，從顧客的角度來看，既然蘋果的設備與微軟產品不相容，那我找到微軟的替代品就好。因此，納德拉的抉擇很清楚：「我們的一項當務之急，就是確保10億用戶的需求都得到滿足，不管他們選擇哪種手機或平台，這樣我們才能持續成長。為達到這個目標，有時候我們必須和過去的競爭對手言歸於好、追求意料之外的新合作關係。」 納德拉採取的成長策略之一，就是我們這期封面故事的主題：在市場變動快速，產業界線日益模糊的時代裡，企業想要挺得住動盪，都必須學會且靈活運用這兩個關鍵字：co-opetition（競爭且合作）與frenemies（亦敵亦友）。借用政治或外交領域的說法，就是「沒有永遠的盟友或敵人，只有永久的利益」。 競合，是趨勢的必然，更是迫切的現實。《經濟學人》在2015年一篇專欄〈Managing partners〉裡就提到，企業必須更善於「拉幫結派」，管理聯盟或夥伴，這背後有4個推力：1.在某些產業裡，開發新科技（如汽車的燃料電池）的成本非常高，即使是最大的公司也無法獨力承擔；2.西方國家需要尋找在地夥伴，開發新市場，新興市場也需要與西方企業結盟，走向國際；3.跨產業、供應鏈上下游的結盟愈來愈常見；4.消費者需求變化大、品牌忠誠度低，線上線下都需要跨領域結盟，吸引顧客上門。 如果你始終沒搞懂賽局理論，覺得太數學、太複雜；或者試著要說明何謂賽局時，始終只能停留在「囚徒困境」的例子，那麼「競合」就是賽局理論的商場應用版，可能會改變你經營事業的想法，甚至調整你待人處事的風格。 總編輯 齊立文
Editor's Note 編輯台時間
超越競爭，合作共存
今年7月，微軟（Microsoft）市值突破8000億美元，不但創下公司歷史新高，也加入了Apple、Google、Amazon的行列，似乎又「潮」了起來。 仔細推算，微軟的這條市值倍增曲線，發生的時間段，幾乎就與薩帝亞‧納德拉（Satya Nadella）接任執行長的時間重疊。2014年2月，來自印度的納德拉，成為微軟創立以來第三位執行長；同年底，微軟市值約4000億美元（同時期蘋果市值約6600億美元）。到了2018年7月下旬，微軟市值已經翻了一番。 在著作《刷新未來》裡，納德拉除了談自己的生平，談微軟如何將觸角延伸至雲端、人工智慧、跨平台技術等科技技術領域，更多談及了企業文化的轉型，如何讓微軟的所有利害關係者，從企業內部到外部，從員工、消費者、客戶到競爭者，都覺得微軟「不一樣」了。 書中提到，「我就任執行長後兩個月，就宣布將在（蘋果）iOS提供Office服務。」而內部對於新領導的做法果然也出現雜音：「關起門來，我確實聽到一些反彈聲音。抗拒的理由可以用賽局理論解釋，以數學模型解釋合作與衝突。合作太常被視為一種零和競賽，其中一方的利益就是另一方的損失。但我不這麼認為。如果做得對，合作會把每個人的餅都做大，對顧客來說當然是如此，對合作的雙方也是。」 從競爭的角度看，讓蘋果設備可以使用微軟的產品，顧客與蘋果的黏著性會愈高。然而，從顧客的角度來看，既然蘋果的設備與微軟產品不相容，那我找到微軟的替代品就好。因此，納德拉的抉擇很清楚：「我們的一項當務之急，就是確保10億用戶的需求都得到滿足，不管他們選擇哪種手機或平台，這樣我們才能持續成長。為達到這個目標，有時候我們必須和過去的競爭對手言歸於好、追求意料之外的新合作關係。」 納德拉採取的成長策略之一，就是我們這期封面故事的主題：在市場變動快速，產業界線日益模糊的時代裡，企業想要挺得住動盪，都必須學會且靈活運用這兩個關鍵字：co-opetition（競爭且合作）與frenemies（亦敵亦友）。借用政治或外交領域的說法，就是「沒有永遠的盟友或敵人，只有永久的利益」。 競合，是趨勢的必然，更是迫切的現實。《經濟學人》在2015年一篇專欄〈Managing partners〉裡就提到，企業必須更善於「拉幫結派」，管理聯盟或夥伴，這背後有4個推力：1.在某些產業裡，開發新科技（如汽車的燃料電池）的成本非常高，即使是最大的公司也無法獨力承擔；2.西方國家需要尋找在地夥伴，開發新市場，新興市場也需要與西方企業結盟，走向國際；3.跨產業、供應鏈上下游的結盟愈來愈常見；4.消費者需求變化大、品牌忠誠度低，線上線下都需要跨領域結盟，吸引顧客上門。 如果你始終沒搞懂賽局理論，覺得太數學、太複雜；或者試著要說明何謂賽局時，始終只能停留在「囚徒困境」的例子，那麼「競合」就是賽局理論的商場應用版，可能會改變你經營事業的想法，甚至調整你待人處事的風格。 總編輯 齊立文
