| Author: | ISBN: | 6961813239164 | |
| Publisher: | 巨思文化股份有限公司 | Publication: | July 1, 2018 |
| Imprint: | 經理人月刊 | Language: | Chinese |
| Author: | |
| ISBN: | 6961813239164 |
| Publisher: | 巨思文化股份有限公司 |
| Publication: | July 1, 2018 |
| Imprint: | 經理人月刊 |
| Language: | Chinese |
Editor's Note 編輯台時間
錯了又怎樣？
很多人很怕做決定，東想西想不知道哪個好，擔心做錯決定，後果不堪設想。情況也真是如此，做決定真的不簡單，簡單的事也不用你做決定了。就像管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）說過的，決策之難在於，這些選擇鮮少是在「對」「錯」之間擇一（有明顯的對錯，何需抉擇），絕大多數都是在這一項沒比另一項好多少的情況下做決策。 更別說人的心理還非常複雜，也不是說A選項風險75%，B選項風險25%，就自動選B；他可能還會難以捨棄伴隨著高風險而來的高報酬，或是從精神面自我鼓舞，人生難道不該冒險走一遭嗎？甚至在審慎權衡之後，假使走了人少的那條路，就看向人多的那條路；挑了人多的那一邊，就連連望向人少的另一邊，想著要是我做了另一個選擇，後來的我會怎樣。 對於優柔寡斷的人來說，這個過程一點都不陌生，說好聽一點，慢工出細活、事緩則圓；但是在很多時候，想得久未必真的是做出多麼周延的考量，很可能只是把時間拿來擔心而已，做決定前遲遲拿不定主意，做完決定又繼續擔心後果。 亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）在2017年寫給股東的信裡提到「高速決策」這件事。他倒不是在傳授自己快速做出好決定的祕訣，而是考量到一個現實：他希望公司永保創業「第一天」（Day 1）的精神，但是如果優質決策的代價是速度慢，他選擇快。因為慢，會讓公司很快掉到「第二天」（Day 2）的狀態，而「第二天」意味著靜止、無關緊要、難以承受的衰退，甚至死亡。 如何讓決策速度變快？貝佐斯給的建議，更偏向於心理建設。首先，錯了又怎樣？（so what if you’re wrong?）很多決策都是可以逆轉、可以撤銷的（reversible）、是一道雙向門（two-way door），而非單向門（one-way door）。 第二，掌握70%的資訊就可以做決定了。堅持要等到9成資訊到手，你大概就慢了。而且，錯了再改就好，比起做出正確決策，快速察覺和修正壞決策可能更重要，錯誤的代價也比想像的低。 英國維珍集團（Virgin）創辦人理察‧布蘭森（Richard Branson）今年初在個人部落格裡，也回應了貝佐斯提到的「單向門」「雙向門」決策。他回憶自己成立維珍大西洋航空（Virgin Atlantic）時，曾經跟波音公司（Boeing）協議，如果公司一年內做不成，就把飛機還回去。 你可能還不用做到布蘭森這麼大的決定，但是他想表達的是，企業要創新和靈活，領導人必須做出大量的雙向門決策。「太多領導人把每個決定看成不可逆轉，把它做成一個單向門決策」，好像錯了就萬劫不復。事實上，「真正事關重大，必須極度小心考慮、諮詢、討論、花很多時間的決定是很稀少的」，更多決策都是雙向門決策，「你可以走出這個門，看看感覺怎麼樣，行不通的話，就從另一邊再走回來。」 如果你花很多時間做決策，無論是事業上或個人層面，不妨把時間改用在判斷什麼決策是「真正不可逆轉的」，如果沒有，就快點決定，把心力拿來鍛鍊偵錯、學習、修正、改善的能力。 總編輯 齊立文
Editor's Note 編輯台時間
錯了又怎樣？
很多人很怕做決定，東想西想不知道哪個好，擔心做錯決定，後果不堪設想。情況也真是如此，做決定真的不簡單，簡單的事也不用你做決定了。就像管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）說過的，決策之難在於，這些選擇鮮少是在「對」「錯」之間擇一（有明顯的對錯，何需抉擇），絕大多數都是在這一項沒比另一項好多少的情況下做決策。 更別說人的心理還非常複雜，也不是說A選項風險75%，B選項風險25%，就自動選B；他可能還會難以捨棄伴隨著高風險而來的高報酬，或是從精神面自我鼓舞，人生難道不該冒險走一遭嗎？甚至在審慎權衡之後，假使走了人少的那條路，就看向人多的那條路；挑了人多的那一邊，就連連望向人少的另一邊，想著要是我做了另一個選擇，後來的我會怎樣。 對於優柔寡斷的人來說，這個過程一點都不陌生，說好聽一點，慢工出細活、事緩則圓；但是在很多時候，想得久未必真的是做出多麼周延的考量，很可能只是把時間拿來擔心而已，做決定前遲遲拿不定主意，做完決定又繼續擔心後果。 亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）在2017年寫給股東的信裡提到「高速決策」這件事。他倒不是在傳授自己快速做出好決定的祕訣，而是考量到一個現實：他希望公司永保創業「第一天」（Day 1）的精神，但是如果優質決策的代價是速度慢，他選擇快。因為慢，會讓公司很快掉到「第二天」（Day 2）的狀態，而「第二天」意味著靜止、無關緊要、難以承受的衰退，甚至死亡。 如何讓決策速度變快？貝佐斯給的建議，更偏向於心理建設。首先，錯了又怎樣？（so what if you’re wrong?）很多決策都是可以逆轉、可以撤銷的（reversible）、是一道雙向門（two-way door），而非單向門（one-way door）。 第二，掌握70%的資訊就可以做決定了。堅持要等到9成資訊到手，你大概就慢了。而且，錯了再改就好，比起做出正確決策，快速察覺和修正壞決策可能更重要，錯誤的代價也比想像的低。 英國維珍集團（Virgin）創辦人理察‧布蘭森（Richard Branson）今年初在個人部落格裡，也回應了貝佐斯提到的「單向門」「雙向門」決策。他回憶自己成立維珍大西洋航空（Virgin Atlantic）時，曾經跟波音公司（Boeing）協議，如果公司一年內做不成，就把飛機還回去。 你可能還不用做到布蘭森這麼大的決定，但是他想表達的是，企業要創新和靈活，領導人必須做出大量的雙向門決策。「太多領導人把每個決定看成不可逆轉，把它做成一個單向門決策」，好像錯了就萬劫不復。事實上，「真正事關重大，必須極度小心考慮、諮詢、討論、花很多時間的決定是很稀少的」，更多決策都是雙向門決策，「你可以走出這個門，看看感覺怎麼樣，行不通的話，就從另一邊再走回來。」 如果你花很多時間做決策，無論是事業上或個人層面，不妨把時間改用在判斷什麼決策是「真正不可逆轉的」，如果沒有，就快點決定，把心力拿來鍛鍊偵錯、學習、修正、改善的能力。 總編輯 齊立文
