| Author: | Lasse Walter | ISBN: | 9783638212328 |
| Publisher: | GRIN Verlag | Publication: | August 20, 2003 |
| Imprint: | GRIN Verlag | Language: | German |
| Author: | Lasse Walter |
| ISBN: | 9783638212328 |
| Publisher: | GRIN Verlag |
| Publication: | August 20, 2003 |
| Imprint: | GRIN Verlag |
| Language: | German |
Studienarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, Note: 2,7, Christian-Albrechts-Universität Kiel (Innovation und neue Medien), Veranstaltung: Seminar, Sprache: Deutsch, Abstract: [...] In der strategischen Unternehmensplanung, als Zweig der betriebswirtschaftlichen Forschung, wird der Identifikation maßgeblicher Einflußgrößen des Unternehmenserfolges eine herausragende Bedeutung beigemessen (vgl. Annacker, 2001, S.1). Das grundlegende Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist die Ermittlung der Erfolgsdeterminanten von Unternehmen und deren Einflußstärke. Hierbei geht die Mehrzahl der Strategiestudien in der Managementforschung und insbesondere der Forschung des PIMS-Programmes 'Profit Impact of Marketing Strategies' (vgl. Buzzell, 1989) davon aus, dass grundlegende meßbare Einflußgrößen in Unternehmungen existieren und sich durch gezielten Einsatz und Kombination Wettbewerbsvorteile und Profitabilitätssteigerung erzielen lassen (vgl. Hildebrandt/Annacker 1996). Buzzel und Gales räumten in 'The PIMS Principles' bereits ein, dass weitere nicht quantifizierbare Erfolgselemente existieren und sie daher in ihrer Arbeit nicht berücksichtigt werden (vgl. Buzzel/Gales, 1987 in Jacobson, 1990, S.75). In den letzten Jahren ist der PIMSAnsatz, der als Keimzelle der Erfolgsfaktorenforschung gilt (vgl. Haenecke, 2002, S.166), zunehmend in Frage gestellt worden. Der Anlaß hierfür liegt in den zum Teil sehr heterogenen Resultaten unterschiedlicher Studien in den 80er Jahren (vgl. Fritz, 1990, S.94- 103). Als Schlüsseldeterminanten des Unternehmenserfolges werden nun nicht mehr quantifizierbare Finanz- und Budgetgrößen, wie z.B. Return on Investment, sondern unternehmensspezifische Faktoren wie Managementqualität, Unternehmenskultur oder Glück postuliert (vgl. Jacobson, 1990, S.74). Diese Erfolgsdeterminanten werden aufgrund der Meßprobleme als 'unbeobachtbare Erfolgsfaktoren' bezeichnet (vgl. Jacobson 1990). Nach der Formulierung der aus den Quantifizierungsproblemen entstehenden Problemstellungen in Kapitel 2 und einer Definition der unbeobachtbaren Erfolgsfaktoren in Kapitel 3, folgt ein Überblick über erweiterte Modellansätze im Rahmen der PIMSForschung mit Schwerpunkt auf dem ressourcen-basierten Ansatz in Kapitel 4 (vgl. Hildebrandt/Annacker, 1996). Die darauffolgenden Kapitel vertiefen zwei aus dem Beziehungsmanagement resultierende unbeobachtbare Erfolgsfaktoren. Kapitel 5 befaßt sich mit dem unternehmensbezogenen internen Erfolgsfaktor Unternehmenskultur und Kapitel 6 mit dem personenbezogenen Erfolgsfaktor 'Vitamin B' bzw. Networking.
Studienarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media, Note: 2,7, Christian-Albrechts-Universität Kiel (Innovation und neue Medien), Veranstaltung: Seminar, Sprache: Deutsch, Abstract: [...] In der strategischen Unternehmensplanung, als Zweig der betriebswirtschaftlichen Forschung, wird der Identifikation maßgeblicher Einflußgrößen des Unternehmenserfolges eine herausragende Bedeutung beigemessen (vgl. Annacker, 2001, S.1). Das grundlegende Ziel der Erfolgsfaktorenforschung ist die Ermittlung der Erfolgsdeterminanten von Unternehmen und deren Einflußstärke. Hierbei geht die Mehrzahl der Strategiestudien in der Managementforschung und insbesondere der Forschung des PIMS-Programmes 'Profit Impact of Marketing Strategies' (vgl. Buzzell, 1989) davon aus, dass grundlegende meßbare Einflußgrößen in Unternehmungen existieren und sich durch gezielten Einsatz und Kombination Wettbewerbsvorteile und Profitabilitätssteigerung erzielen lassen (vgl. Hildebrandt/Annacker 1996). Buzzel und Gales räumten in 'The PIMS Principles' bereits ein, dass weitere nicht quantifizierbare Erfolgselemente existieren und sie daher in ihrer Arbeit nicht berücksichtigt werden (vgl. Buzzel/Gales, 1987 in Jacobson, 1990, S.75). In den letzten Jahren ist der PIMSAnsatz, der als Keimzelle der Erfolgsfaktorenforschung gilt (vgl. Haenecke, 2002, S.166), zunehmend in Frage gestellt worden. Der Anlaß hierfür liegt in den zum Teil sehr heterogenen Resultaten unterschiedlicher Studien in den 80er Jahren (vgl. Fritz, 1990, S.94- 103). Als Schlüsseldeterminanten des Unternehmenserfolges werden nun nicht mehr quantifizierbare Finanz- und Budgetgrößen, wie z.B. Return on Investment, sondern unternehmensspezifische Faktoren wie Managementqualität, Unternehmenskultur oder Glück postuliert (vgl. Jacobson, 1990, S.74). Diese Erfolgsdeterminanten werden aufgrund der Meßprobleme als 'unbeobachtbare Erfolgsfaktoren' bezeichnet (vgl. Jacobson 1990). Nach der Formulierung der aus den Quantifizierungsproblemen entstehenden Problemstellungen in Kapitel 2 und einer Definition der unbeobachtbaren Erfolgsfaktoren in Kapitel 3, folgt ein Überblick über erweiterte Modellansätze im Rahmen der PIMSForschung mit Schwerpunkt auf dem ressourcen-basierten Ansatz in Kapitel 4 (vgl. Hildebrandt/Annacker, 1996). Die darauffolgenden Kapitel vertiefen zwei aus dem Beziehungsmanagement resultierende unbeobachtbare Erfolgsfaktoren. Kapitel 5 befaßt sich mit dem unternehmensbezogenen internen Erfolgsfaktor Unternehmenskultur und Kapitel 6 mit dem personenbezogenen Erfolgsfaktor 'Vitamin B' bzw. Networking.
