PIMS - Projekt: Schlussfolgerungen für die strategische Ausrichtung
Projekt: Schlussfolgerungen für die strategische Ausrichtung
Business & Finance, Management & Leadership, Management
| Author: | Jenny Geihsen | ISBN: | 9783638566834 |
| Publisher: | GRIN Verlag | Publication: | November 8, 2006 |
| Imprint: | GRIN Verlag | Language: | German |
| Author: | Jenny Geihsen |
| ISBN: | 9783638566834 |
| Publisher: | GRIN Verlag |
| Publication: | November 8, 2006 |
| Imprint: | GRIN Verlag |
| Language: | German |
Studienarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, , Veranstaltung: Unternehmensführung im Mittelstand, 19 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: In den letzten Jahren hat strategischen Denken im Unternehmen deutlich an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmensführung muss die rasch auftretenden Veränderungen in der technischen, ökonomischen und sozialen Umwelt und den daraus neu gestellten Problemen und Situationen bewältigen können und Strategien für die Schaffung, die langfristige Sicherung und Nutzung von Erfolgspotentialen durchführen 1 . Nur wenn Chancen und Bedrohungen frühzeitig identifiziert werden, können Unternehmen nachhaltig gesichert werden und Handlungsspielräume erhalten bleiben 2 . Wesentliche Faktoren waren an der Entwicklung von der Planung allgemein hin zur strategischen Unternehmensplanung 3 beteiligt: die wachsende Dynamik und Komplexität der Umweltbedingungen, die Entwicklungen in der Organisation des Unternehmens sowie die Fortschritte im Bereich der Planungsmethoden 4 . Erwähnt sei auch die Entwicklung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt in den 60er Jahren, die Ölkrise in 1973 und die in den 80er Jahren aufkommenden Internationalisierung und Globalisierung der Märkte sowie der Wandel von zentralen, funktionalen hin zu dezentralen 'divisions' Unternehmensstrukturen, die durch die Erkenntnis Chandlers: 'Structure follows strategy' gefördert wurde 5 . Als ein weiterer Faktor galt die Weiterentwicklung des methodischen Instrumentariums der strategischen Planung. Um zu einer systematischen Entscheidungsvorbereitung zu gelangen, wurden in den 60er Jahren Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung eingesetzt, sowie einfache Wenn-Dann-Wirkungsmodelle herangezogen. Im verstärkten Maße wurden in den 70er Jahren Lern- und Erfahrungskurven, Portfoliomethoden und Stärken - und Schwächenanalysen angewandt 6 . Die spezifische Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung liegt nicht darin, Absichten und Ziele als gegeben hinzunehmen, sondern in der Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen 7 . Erfolgspotentiale einer Unternehmung basieren auf Er-folgsfaktoren, sie beeinflussen Erfolgspotentiale allerdings nicht nur durch ihre einzelne Ausprägung, sondern auch durch ihre Wechselbeziehungen 8 . Das Problem besteht darin, solche Erfolgspotentiale zu erkennen, zu bewerten und für strategische Ziele zu bestimmen. Diese Problematik stellt ein zentrales Thema des strategischen Managements dar, welches sich neben der Planung von Strategien auch mit der Steuerung sowie Kontrolle der Strategieumsetzung bzw. -implementierung befasst.
Studienarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,0, , Veranstaltung: Unternehmensführung im Mittelstand, 19 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: In den letzten Jahren hat strategischen Denken im Unternehmen deutlich an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmensführung muss die rasch auftretenden Veränderungen in der technischen, ökonomischen und sozialen Umwelt und den daraus neu gestellten Problemen und Situationen bewältigen können und Strategien für die Schaffung, die langfristige Sicherung und Nutzung von Erfolgspotentialen durchführen 1 . Nur wenn Chancen und Bedrohungen frühzeitig identifiziert werden, können Unternehmen nachhaltig gesichert werden und Handlungsspielräume erhalten bleiben 2 . Wesentliche Faktoren waren an der Entwicklung von der Planung allgemein hin zur strategischen Unternehmensplanung 3 beteiligt: die wachsende Dynamik und Komplexität der Umweltbedingungen, die Entwicklungen in der Organisation des Unternehmens sowie die Fortschritte im Bereich der Planungsmethoden 4 . Erwähnt sei auch die Entwicklung vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt in den 60er Jahren, die Ölkrise in 1973 und die in den 80er Jahren aufkommenden Internationalisierung und Globalisierung der Märkte sowie der Wandel von zentralen, funktionalen hin zu dezentralen 'divisions' Unternehmensstrukturen, die durch die Erkenntnis Chandlers: 'Structure follows strategy' gefördert wurde 5 . Als ein weiterer Faktor galt die Weiterentwicklung des methodischen Instrumentariums der strategischen Planung. Um zu einer systematischen Entscheidungsvorbereitung zu gelangen, wurden in den 60er Jahren Wirtschaftlichkeits- und Investitionsrechnung eingesetzt, sowie einfache Wenn-Dann-Wirkungsmodelle herangezogen. Im verstärkten Maße wurden in den 70er Jahren Lern- und Erfahrungskurven, Portfoliomethoden und Stärken - und Schwächenanalysen angewandt 6 . Die spezifische Aufgabe der strategischen Unternehmensplanung liegt nicht darin, Absichten und Ziele als gegeben hinzunehmen, sondern in der Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen 7 . Erfolgspotentiale einer Unternehmung basieren auf Er-folgsfaktoren, sie beeinflussen Erfolgspotentiale allerdings nicht nur durch ihre einzelne Ausprägung, sondern auch durch ihre Wechselbeziehungen 8 . Das Problem besteht darin, solche Erfolgspotentiale zu erkennen, zu bewerten und für strategische Ziele zu bestimmen. Diese Problematik stellt ein zentrales Thema des strategischen Managements dar, welches sich neben der Planung von Strategien auch mit der Steuerung sowie Kontrolle der Strategieumsetzung bzw. -implementierung befasst.
